集團正式推行體制改革將近一年半了，作為體制改革推動者中的一員，我感觸頗深，在此借這個平臺與大家分享一下。
變革就是要做時代的企業，只有適應變化的企業才能生存。變革不容易取得成功。變革要由愿景來驅動、形成一個整體，為公司增加收入、提升效率作出貢獻。任何變革都會有犧牲。據IBM最新的企業變革調查顯示，80%的受訪者都認為他們的變革并不盡人意，那問題究竟出在那里呢？我認為有兩個難點：改變內部的分配機制，打破既有的利益平衡；要改變員工的工作習慣；當然還有其他方面的難點，但我認為都是這兩個難點的延伸，比如對工作的態度及責任心、職責權限的清晰、制度流程的梳理等。
(一)在中國歷史上，有幾次非常有名的變革，包括秦始皇變革、商鞅變法、王安石變法等等。
其中，商鞅變法和秦始皇變法最終變革成功，而王安石變法卻以失敗告終。通過對幾個變革案例進行分析可以得到以下幾個結論：
（1）“一把手”工程的變革容易成功，如果不是“一把手”直接參與，至少也要保證“一把手”的鼎力支持。
（2）變革需要迎合絕大多數人的意愿，需要建立廣泛的群眾基礎。
（3）建立必要的變革機構。
（4）充分的宣傳和強勢的輿論導向是必不可少的。
具體的分析見圖表所示。
| 變革推動者 | 變革內容 | 變革手段 | 變革結果 | 經驗總結 |
| 商鞅 | 廢除奴隸主貴族的世卿世祿制度； 廢除奴隸制的井田制度； 實行重農抑商政策； 加強中央集權，普通推行郡縣制； 由中央制定和頒發統一的度量衡。 | 勵軍功，實行二十等爵制； 除世卿世祿制，鼓勵宗室貴族建立軍功； 改革戶籍制度，實行連坐法； 推行縣制； 定秦律。 | 成功 | 秦孝公的支持； 迎合了以制度治國的法家思想； 取信于民，建立廣泛的群眾基礎。 |
| 秦始皇 | 統一文字； 統一貨幣； 統一度量衡。 | 以法治國； 政治施行； 經濟大略； 焚書坑儒。 | 成功 | 1、“一把手”工程； 2、制度（規則）先行； 3、氛圍營造。 |
| 王安石 | 方田均稅法、均輸法、青苗法、農田水利法、市易法、保甲法、裁兵法等 | 置制三司條例司 | 失敗 | 急于求成，推行過急，利弊互見； 事前缺乏充分宣傳； 無法吸引優秀的人才一并參與變法，并遭到許多守舊官員反對； 執行的過程中又用人不當； 自視過高，不愿接納別人的意見。 (二)魔鬼在細節中，變革管理是個細致活，要扎實、有序地開展變革工作。 |
（1）變革不容易取得成功。統計數據表明，企業開展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8%，完全失敗的也是8%，絕大多數是介于成功與失敗兩者之間。
集團的變革要由愿景來驅動，否則只能是一堆雜亂無章、互不相容的項目，不可能成為一個整體。2015年確定為集團體制改革年的時候，集團高層就明確了變革的愿景、目的、意義等定位性政策。圍繞著這一系列的政策，往下要有一層一層的分解，要落實到具體的體改內容中，要能為公司增加收入、提升效率做出持續的貢獻。
（2）變革需要動力，要讓公司上下全體人員都認識到變革的緊迫性。危機造就了IBM90年代的轉型，糟糕的業績也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。我集團在未來幾年，預計績效都會不錯。在這種情況下，怎么找到變革的動力？看財報，和對手比較，自上而下看機會，自下而上看效率。市場就在眼前，要讓公司上下全體人員都認識到變革的緊迫性，這是變革團隊要解決的高優先級問題。
（3）在變革的過程中，障礙是真實存在的。我們要識別變革中的障礙一一掃除，鼓勵實現變革愿景和目標的行為。否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實現的具體問題，變革收益還是無法實現。轟轟烈烈的開張之后，變革過程也可能是潤物細無聲的“靜水潛流”。為此，我們要設置一些短期目標，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到制度、流程、文件、文化、IT、行為中去，要在公司運營中把我們的成果綜合起來。
（4）提升變革領導力，在變革的“訓戰結合”中培養并選拔優秀人才。我們的變革團隊是公司領導力的重要組成部分，變革的過程中一定會出現混亂和意外，不要想一切都風調雨順，如果是那樣就不是變革了。變革的結果，不僅是業務規則、職責權限、流程、制度、數據等，還有來自于實踐、提升了理論素養，并在實踐中得到驗證的“金種子”。人才是翔順集團最寶貴的財富，要充分利用變革方案設計及在一線落地的機會，通過訓戰結合方式，培養并選拔出視野開闊、跨部門業務理解深刻的干部和專家隊伍。
（三）企業管理變革誤區
變革并非一片坦途，變革意味著改變甚至打破傳統，人們改變一個微小的生活習慣都費盡周章，更何況一個復雜的企業組織。
（1）環境變了，戰略沒變。外部環境變化了，企業不掙錢了，又總是想在提升企業效率上努力，卻沒有想到改變戰略，也有可能是沒有能力改變戰略。這可以用“電梯理論”來解釋。坐在上升的電梯里不用費力氣都是在上升，坐在下降電梯里費了牛勁向上爬也是在下降。也就是說，他實際上不是企業發展的效率問題，而是方向問題。比如，格蘭仕集團，它開始是做羽絨服的，后來發現不嫌錢了，就改做微波爐。我集團在十多年前選擇了房地產業務方向也是這個理論。
（2）戰略變了，戰略思維沒變。在新經濟時代，產業的界限越來越模糊，不同行業之間的融合、碰撞的情況越來越多，企業已經不能只關注自己相同領域里的競爭對手，必須更加注重在不同領域尋求新的競爭與合作。企業必須拓寬自己的戰略視野，激活自己的各類戰略資源，徹底改變陳舊的你存我亡的狹隘的競爭意識，創造戰略新思維，構建戰略新路徑。企業競爭愈演愈烈，“關公戰秦瓊”并不荒誕，恰是企業的“柳暗花明”戰略新思維。當年耐克在被眾多體育名牌壓制競爭的情況下，就體會和實踐了戰略新思維，從而使今天的耐克讓人覺得它不只是一個運動品牌，更是時尚的代表。
（3）戰略思維變了，戰略也變了，結構沒變。戰略接頂結構，結構傳承戰略，一旦戰略及戰略思維變了，現有的組織也必須跟著調整，否則將無法支撐新制定戰略的實現。但是往往有部分企業在變革中，戰略變化的同時組織卻沒有發生變化和調整，可以預期的是這樣的變革并不能取得理想的效果。
（4）結構變了，流程沒變。結構變了，流程沒變，穿新鞋走老路，這其實也是一個很常見的問題。很多企業在組織結構方面進行了調整，卻忽略了流程的相應調整。個人認為，結構是靜態的組織，而流程是動態的組織，結構、流程再加上責權，這樣才能構成一個立體的、有效的組織，而且這一靜一動必須是相輔相成不相違背的。
（5）組織變了，流程變了，觀念沒變。很多企業由于變革的原因，組織和流程變了，某些崗位上的人可能不會變，也可能會換掉某些崗位的某些人，但卻沒有考察他們是否在本質上有所不同，是否共用同一套思想觀念、在領導風格有無差別等等問題。這樣的話其實換不換人關系不大，效果也不明顯，這就相當于新瓶裝老酒，其本質是沒有多大的區別的。因此，企業變革要注重觀念的轉變和思維的創新，保證人員的變動和觀點的變動同步進行。如果按照傳統的思維模式來管理企業也將會成為企業發展的巨大阻力。
說到底，不是變革本身在阻擋我們，而是我們所持的關于變革的路徑依賴在阻擋我們。所以，我們要懂得如何去有序變革，要能夠深入企業變革戰略決斷背后的假設空間，并從中挖掘出更廣闊的價值空間和業績增長空間，從而才能避免陷入“偽變革”的陷阱，所以我們要客觀的從各個方面去認識變革。
