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最近在技術(shù)人員的招聘中與相關(guān)應(yīng)聘者進(jìn)行電話溝通，當(dāng)談到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)該如何處理時(shí)，如果是設(shè)計(jì)院出來(lái)的，尤其是工作時(shí)間比較長(zhǎng)的人員，都會(huì)很直接地回復(fù)“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題先解決后追責(zé)”，表述很堅(jiān)定。可以很明顯地感覺(jué)這樣的意識(shí)已經(jīng)深深地扎根在他們的潛意識(shí)里。他們的回答讓我既感覺(jué)意料之中，也有點(diǎn)意外。

說(shuō)意料之中是因?yàn)樵谖覀兊娜粘T性思維中，本就應(yīng)該按著先解決再追責(zé)的原則執(zhí)行；而感覺(jué)意料之外是因?yàn)椋覀児締T工內(nèi)部傳導(dǎo)出來(lái)的恰好是相反的，起碼有部分員工在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)習(xí)慣性地先追責(zé)再考慮去解決。如最近一員工離職，在做離職面談的時(shí)候，說(shuō)到離職原因，談到了很重要一點(diǎn)，他說(shuō)他不適應(yīng)這樣的工作氛圍，不適應(yīng)出了問(wèn)題先追責(zé)、辨清責(zé)任后再去解決問(wèn)題的工作方式。在體改工作推進(jìn)溝通過(guò)程中，不少員工都反映“不是不想做，而是怕做多錯(cuò)多，所以選擇被動(dòng)”。工作中，他們首先想到的是保全自己，而非做出成績(jī)；問(wèn)題中，他們首先想到的是追責(zé)，而非解決問(wèn)題。這是一個(gè)嚴(yán)重的值得引起重視的問(wèn)題。

為何這種本末倒置的工作意識(shí)如此根深蒂固？是我們的企業(yè)文化導(dǎo)致的嗎？還是我們的制度使然？亦或是我們的管理方式不對(duì)？帶著這些疑問(wèn)，我曾經(jīng)和相關(guān)人員探討過(guò)。

在翔順工作多年以來(lái)，我接觸的、認(rèn)知的翔順文化并沒(méi)有這樣倡導(dǎo)過(guò)，反而是倡導(dǎo)我們積極發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題、解決問(wèn)題，身邊的大多數(shù)同事對(duì)這一問(wèn)題感受也基本類似；對(duì)于制度，尤其是《責(zé)任追究管理制度》，我向體建辦組織編撰這份制度的人員請(qǐng)教過(guò)，得到的答案也并非如此，出臺(tái)該制度的初衷更多是為了責(zé)任的明確、工作底線界定以確保最終的產(chǎn)品質(zhì)量。對(duì)于管理或者其他方面的影響，我還在探詢，探索問(wèn)題的根源在于哪里。每個(gè)人的管理風(fēng)格都不同，肩負(fù)著承上啟下的中層管理人員尤其責(zé)任重大，每個(gè)人的一舉一動(dòng)都牽引著員工的動(dòng)作與意識(shí)。

對(duì)于我們投資公司設(shè)計(jì)、策劃、招商運(yùn)營(yíng)三大板塊業(yè)務(wù)，以原創(chuàng)性質(zhì)居多，固定模式較少，我們更需要勇于嘗試、勇于革新，我們不應(yīng)被這種“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題先追責(zé)后解決”的錯(cuò)誤引導(dǎo)所束縛、所屏蔽。在4月的考核評(píng)審會(huì)議中，提出了設(shè)計(jì)室對(duì)歷史問(wèn)題的追責(zé)，在征詢意見(jiàn)過(guò)程中，我們最終采納了員工提出的意見(jiàn)：若積極妥善處理的不應(yīng)扣分，不處理不承擔(dān)就要嚴(yán)懲。在我看來(lái)，這是我們工作氛圍改善進(jìn)步的一個(gè)標(biāo)志點(diǎn)。

在未來(lái)的發(fā)展道路上任重而道遠(yuǎn)，敢于承擔(dān)責(zé)任是一種態(tài)度，快速解決問(wèn)題是一種責(zé)任。公司內(nèi)部需要自上而下、自下而上正確地引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，營(yíng)造創(chuàng)新、共進(jìn)工作平臺(tái)和積極、互動(dòng)的良好氛圍。